打從第一天起，就是一家國際級企業——台積電是一家設在竹科的美國公司
我有一位日本好友野島剛先生，有一次與我聊天談到日本人對張忠謀很推崇，也非常好奇台積電為什麼可以如此成功。我當時跟他講了一個觀點，我說台積電雖然是台灣公司，但從第一天開始，它的企業DNA就充滿了美式文化，各種制度與管理都是美式風格，算是一家總部設在台灣新竹的美式企業。
關於這點，張忠謀先生可能不同意。因為他有一次接受訪問，對於大家都說台積電是美式企業文化、很多高階主管都來自美國，他認為，台積電文化中，有「七、八成是台灣文化」。張忠謀如此說，當然有他的理由，但我覺得台積電的美式文化是無可否認的，只是加上了台灣在地的優秀人才，才塑造出一種相當獨特的企業文化。
台積電的美式文化，從一九八七年創立第一天就確立了。當時擔任董事長兼執行長的創辦人張忠謀是華裔美國人，在德儀工作十九年，當到資深副總裁，是德儀第三號人物。創立頭十年，張忠謀聘請的三任總經理都是由美籍人士擔任，分別是戴克（James Dykes）、魏謀（Kraus Wiemer）及布魯克（Donald Brooks），都是在美國半導體產業有豐富歷練的專家。其中，戴克曾任職Harris半導體與通用儀器的總經理，魏謀則是張忠謀早年在德儀的部屬與同事，後來也擔任過新加坡特許半導體公司CEO，布魯克則任職過快捷總經理與德州儀器副總裁，也是張忠謀在德儀時的部屬。
此外，台積電轉投資的世界先進，於一九九四年成立時的第一任總經理，也是邀請曾任IBM副總裁的艾凡斯（Bob Evans）擔任。至於張忠謀本人在台積電及世界先進，都是擔任董事長兼執行長，負責事業成敗。
總經理由老外擔任，再加上張忠謀剛來台灣時也是英文比中文好，這種組合注定讓台積電自然長出美式文化，不只公司內部的書寫與文件都是英文，許多主管會議也都以英文溝通。公司基本的管理與運作，不管是績效、升遷、分紅、獎懲等，也都依循美式企業做法。
這種因為創辦人及總經理自然塑造出來的企業文化，讓台積電在透明公開、鼓勵創意、良性競爭的氛圍中，成為大家共同的做事標準，員工升遷當然也以績效為準，而非以和上層關係好不好來判斷。甚至連董事會運作，早在台灣還未設獨董制度前，台積電就已經有獨立董事。
一開始，就定位要當technology leader
除了管理是美式風格，台積電從成立的第一天起，就把晶圓製造代工視為一種新商業模式，是會改變半導體產業專業分工的創新生意，因此也自我定位要成為一家國際級企業，並爭取到全世界的生意。當時全世界主要的半導體客戶都在美國，於是便以美國客戶為優先爭取的對象。
還有一個例子，可以看出台積電一直把超越世界一級大廠當作發展目標。一九九七年蔣尚義加入台積電，張忠謀第一次見到他時就告訴他，台積電要當technology leader（科技領先者）。
蔣尚義告訴他，當leader很貴，要花很多錢，當時台積電只有一百二十名員工，不及IBM、英特爾的十分之一。他很委婉的跟張忠謀說，如果只當fast follower（快速跟隨者），也就是當老二，那麼所需要的經費大概只要三分之一就行了。
結果，蔣尚義說他當場被張忠謀訓斥了一頓。第一次見面就講這種話，「Morris一定覺得我很沒出息。」由此可以知道，張忠謀就是要當世界的科技領先者。
台灣很多半導體企業都有胸懷世界的精神，而且是在創辦不久就立下這種志願，我在多年採訪中遇過很多例子。一位早年在台灣惠普公司服務的學長就曾跟我說，當年台灣惠普總經理柯文昌第一次去日月光時，創辦人張虔生就說，日月光的目標是要做半導體封裝業的世界第一，希望惠普可以提供最好的設備，並長期支持日月光。
當時日月光才成立不久，張虔生講出這樣的話，所有去拜訪的惠普人根本都不當一回事，只覺得這個人好大的口氣。但沒幾年日月光就展現企圖心，不斷擴廠併購，成就如今的世界第一。
台積電一旦設定目標，就會朝著既定方向前進，不太理會其他人的眼光。我在跑新聞的時候，也經常感受到台積電與其他企業很不一樣。不少媒體同業也同樣發現了台積電的美式文化，和一般台灣企業之間的差異。
舉例來說，台積電幾乎都是在公開場合接受聯合採訪，例如記者會、法說會，個別媒體要約專訪非常困難。我在《經濟日報》跑新聞時，雖然號稱是兩大報業集團之一，但也只有幾次與張忠謀先生單獨採訪。台積電發言體系很明確，其他主管不可能與媒體有私下聚會。很多媒體其實不喜歡採訪台積電，甚至覺得台積電很高傲。
但台積電只是照著自己的步伐走，聚焦在核心事業，不分心去做別的事，因此也不需要頻繁的跟媒體打交道。一台龐大的機器，循著自己規畫的既定方向不斷往前進，也難怪台積電會如此成功。
美式企業管理下，還是很「台」
有人的地方就有江湖。很多企業內部都有所謂的「辦公室政治」，很難避免派系之爭，台積電也不例外。早年有工研院派及海歸派，後來隨著海歸主管愈來愈多，海歸派又分不同陣營。但這些派系似乎並沒有影響到台積電的成長與運作，因為當企業文化與DNA夠強，許多爭議就自然比較容易化解。
台積電第三任總經理布魯克離職事件，我覺得是台積電發展過程中很重要的一個里程碑。
布魯克是從一九九一年至一九九七年四月擔任台積電總經理，這六年期間也是台積電成長最快的階段，公司營收從一九九一年的五億元，大幅成長到一九九六年的一百九十四億元。身為半導體業務高手的布魯克居功不小。
當時布魯克是自行請辭，並計畫退休返美居住。沒想到，他離開台積電沒多久，就加入敵營聯電，擔任聯電董事兼北美總裁的大位，震撼業界。
從德儀至台積電，布魯克與張忠謀認識、合作超過三十年，我聽過不少關於布魯克的傳聞，但不清楚他與張忠謀之間發生什麼事。顯然布魯克跳槽敵營的動作，對台積電內部形成不小衝擊。張忠謀在布魯克離職後，自己先兼任總經理一段時間，最後才把第四任總經理交給曾繁城，之後第五任由蔡力行接棒，從此以後台積電總經理都由台灣人才擔任。
張忠謀讓台灣人才接總經理，一方面是台積電表現一直不錯，內部人才濟濟，有很多主管可以選擇及安排；另一方面也是因為擔心從外部找人當空降總經理，除了可能會水土不服，也會重創內部士氣。
曾繁城接總經理後，台積電展開第二個十年的發展，美式企業文化也開始與台灣本土人才展開更大程度的融合。最初台積電的骨幹都是從工研院出身，很多是本地大學的碩博士，後來海外歸國學人愈來愈多，時間一久，逐漸沖淡了工研院及海歸派的差異。
台積電的美式文化，在公司創立的前十年就已根深柢固，從張忠謀的規畫，到前三任老外總經理負責營運，就已把公司的基礎打好了。不過，台積電是從台灣土地長出來的企業，絕大多數員工都是台灣在地人，即使到今天，外籍主管及員工都還是只占很小比例，台積電終究是流著台灣血液的本地企業。
台積電有美式企業公開透明的管理制度，但也有亞洲企業勤奮努力的精神，為台灣企業樹立了很好的榜樣：當一家公司可以立足台灣、胸懷世界，企業能夠發揮的力量可以很驚人。這種完美的結合，也應該是很多日、韓、中等亞洲企業可以學習的典範。
當然，台積電也不是一路都是無風無雨的。在高層人事主管的變動上，也曾多次經歷考驗。例如前財務副總曾宗琳、總經理布魯克離職，先後跳槽至聯電，還有二○○六年梁孟松的去職，以及二○○九年撤換蔡力行等，台積電的作風很果斷明快，有些人可能覺得果斷明快到不近情理，但似乎也就是在這種不斷衝突中，台積電的企業文化才得以淬鍊成形吧！
張忠謀認為台積電「七、八成是台灣文化」，老實說我不是很了解他想表達的意思。不過，我個人的解讀是這樣的：他認為台灣是一個重感情、關係與面子的社會，台積電也是如此。張忠謀強悍的個人作風，以及從美企文化中磨練出來的管理模式，應該會讓不少員工感到不習慣。這大概是讓張忠謀覺得台積電還是很「台灣文化」的原因吧！
