【台灣AI產業升級系列論壇專題】跟著客戶出海之後：台灣半導體供應商如何建立海外營運能力？

（9月4日，NiEA與NEAT共同舉辦台灣AI產業升級系列論壇，探討半導體供應鏈共同出海的機會與挑戰。圖為講者、主持人與貴賓合影，左起為MICH美國共同創辦人暨執行長馬光宇、超慧科技總經理潘慶龍、NEAT理事長暨思偉達創新科技創辦人兼執行長鄧萬偉、前經濟部長王美花、NiEA總會長暨家登精密創辦人兼董事長邱銘乾、德鑫半導體控股暨意德士科技董事長闕聖哲、美國亞利桑那州駐台貿易投資辦事處處長徐竹先，以及TAIWANinside共同創辦人暨主筆林宏文。）

家登精密創辦人暨董事長邱銘乾，正在用三台機器學習如何在美國製造。9 月 4 日，在台北舉行的台灣AI產業升級系列論壇上，邱銘乾分享，家登已為航太業務購買三台機器，準備利用原有倉辦空間、辦理相關合法程序，以較小規模的製造試點，摸索人力、管理與營運要求。

他把這個過程形容為「學走路」。如果先在航太業務累積經驗，未來評估更大規模的半導體製造投資時，就不必等工廠蓋好，才開始付出學習成本。

這段分享也讓「跟著客戶出海」有了更具體的輪廓：服務據點、製造試點與擴大投資，是不同階段的決定。供應商需要持續回應客戶，也必須判斷何時投入、投入多少，以及哪些能力要先建立。

這場論壇於SEMICON Taiwan 2026最後一天舉行，場地位於南港軟體園區國際會議中心，由全國創新創業總會（NiEA）與台灣新經濟連盟協會（NEAT）共同主辦，Startup Island TAIWAN 指導，亞矽暨 AI 政策執行中心（ASVA）擔任合作夥伴，TAIWANinside 擔任媒體協辦與執行單位，由共同創辦人暨主筆林宏文主持。透過三場專題演講與兩場圓桌討論，業者從客戶服務、共同投資、品質系統與在地管理，說明台灣製造業海外布局的實際課題。

客戶需要服務，投資仍要找到損益平衡點

邱銘乾是現任全國創新創業總會（NiEA）總會長、家登精密創辦人暨董事長，也是德鑫半導體聯盟的發起人。聯盟集結 18 家直接或間接服務台積電的供應商，涵蓋設備、材料與軟體等領域，多數成員已上市櫃，並在美國亞利桑那州與日本熊本設立共同辦公室。透過德鑫與德鑫貳兩家控股公司，成員共同出資、分享海外資源，同時保留各自的產品專業與經營彈性。從家登的客戶服務，到聯盟的共同投資與海外據點，邱銘乾同時面對單一企業的營運需求，以及多家供應商如何分攤投入、協調服務的課題。

談到海外布局，邱銘乾多次將海外布局的判斷拉回客戶需求。供應商長期累積的價值，包括快速回應、協助開發，以及在問題發生時找到解決方法。當客戶把生產據點延伸到海外，供應商就需要思考如何維持這些能力。

但持續服務客戶，並不代表立刻把所有製造能力搬過去。

當主持人、TAIWANinside 共同創辦人林宏文追問，什麼條件會促使供應鏈擴大赴美製造布局，邱銘乾以家登的評估說明，仍要看採購單價能否支持建廠的損益平衡，以及客戶產能擴大的速度；他還在觀察。先用航太業務試點，則可以提早累積經驗，為後續決策做準備。

這是一種分階段的經營安排：先處理眼前的服務需求，再以可承擔的規模學習，等待需求與投資條件逐步成熟。海外據點的發展，因此需要同時衡量客戶關係、服務收入與長期投入。

聯盟從共同出資開始，讓合作有共同承擔

單一中小企業如何負擔海外據點與工程人力？邱銘乾分享，德鑫的合作建立在創業楷模長期交流與信任之上，再進一步透過共同出資，承擔投資結果。

他談到，合作不只是分享機會，也意味著投資不如預期時，成員需要一起面對。透過共同投資美國家登，企業間的客戶、技術經驗與服務資源，才有更具體的連結基礎。

這項合作先後透過德鑫與德鑫貳兩家控股公司推進。聯盟成員公開資料記載，最初由八家企業成立德鑫，之後再由十家新夥伴共同成立德鑫貳。

邱銘乾並以海外工程服務為例，說明合作的用途：設備業者需要安裝與維修人力，透過共同據點安排，工程資源可以支援不同成員，而不必完全由每家公司各自建立。

德鑫半導體控股暨意德士科技董事長闕聖哲則強調，合作應保留各公司的專精產品與經營彈性。他以「藍湖」形容成員各自深耕的利基市場：市場規模有限，但需要長期累積技術深度，再透過聯盟連接海外資源。

這種安排，也有不同產業的適用限制。NEAT 理事長、思偉達創新科技創辦人暨執行長鄧萬偉坦言，軟體業者可能競爭相似專案，難以直接複製硬體成員的互補關係。共同出海仍需要逐案確認合作分工。

一個職位只有一個人，海外服務就可能出現缺口

海外營運的風險，有時會落在一個職位上。

邱銘乾分享，美國據點曾有員工突然離職。當時每個職位的人力安排緊密，能派往當地接手的人，又涉及工作資格與經驗的限制，無法立即補齊。他最後安排有資格接手的人員，再搭配另一位人員提供支援，完成過渡。

這次經驗讓他重新思考備援。若關鍵工作只能依賴一個人，個別人員的異動就可能影響對客戶的服務；多配置人力雖然增加支出，也能降低服務中斷的風險。

他的反思指向管理方式的調整。既然選擇到美國經營，就需要學習適應當地工作文化，逐步補強組織安排。

對供應商而言，這使海外成本多了一層意義：企業要計算的不只是完成工作需要幾個人，也包括維持服務不中斷，需要多少備援與交接能力。

驗收能否加快，取決於出貨前做了多少工作

超慧科技總經理潘慶龍，則從設備交付說明流程改善的重要性。

超慧科技從事半導體自動化設備相關業務，涵蓋負責晶圓進出設備的前端模組（EFEM）、晶圓分類設備（sorter）及儲存設備（stocker）。他表示，公司在約四年間，從約二十人擴大到一百五十人。業務與組織成長，需要同步建立採購、管理與品質流程。

潘慶龍回顧，過去按圖組裝、送到客戶端再調整的作法，驗收可能拖上半年，甚至更久，有時還得退回重改。他希望把測試與驗證前移，在出貨前完成必要檢查，讓設備抵達客戶端後，能以約一週完成驗收為要求。他也表示，目前多數設備已能在約一週內完成驗收，但軟體部分仍需要進一步改善。

對海外營運來說，出貨前多解決一個問題，就可能減少一次跨國派員、一次現場反覆調整，以及客戶等待投入生產的時間。

邱銘乾強調，家登的數位化導入由他親自督導，智慧製造會議也由他擔任專案負責人。他認為，系統能否落實，牽涉員工使用習慣與跨部門流程，經營者必須親自推動，讓量測、製程管制與資訊系統真正進入日常作業，才能建立客戶信任的品質管理能力。

系統導入中的工廠，如何準備知識交接？

鄧萬偉以思偉達以超慧科技的導入經驗說明，工廠的管理需求橫跨多套系統；企業快速擴編時，即使陸續購入工具，資料也可能仍然分散，管理者需要仰賴人員逐一整理。

他表示，團隊原先規畫由五家軟體業者參與，論壇當時已有三家進場，其餘工作仍在推進。希望管理者未來能以自然語言查詢品質、營運與客戶相關資訊，是團隊設定的應用方向，並非已全面上線的成果。

MICH 微智匯控股美國共同創辦人暨執行長馬光宇（Mark Ma），則介紹透過 LowsiteOS 數據中台與地端 AI，整理企業資料、作業規範及累積經驗的構想。

他的部署順序是先與台灣總部確認應用範圍、資料來源及KPI、投資回收等評估指標，完成驗證後，再評估複製至海外據點。行政、人資、財務與知識查詢等工作，可作為評估共用後勤的方向。

這些工具的角色，是協助知識被找到、理解與使用。海外人員能否承接工作，仍需要流程、訓練與管理一起建立。

不同市場，尋找不同的合作能力

美國亞利桑那州駐台貿易投資辦事處處長徐竹先建議，將赴美成本拆成營建、法規與人力等項目，分別尋找處理方式。他提出由專業投資者負責不動產、製造業者專注營運，以及連結在地人才、探索共同培訓等方向。

闕聖哲談日本時，則指出除了服務既有客戶，也希望在材料、化工與設備領域尋找合作。海外布局因此可能同時包含客戶服務與技術合作，不同任務需要不同的人員與資源。

技術合作也帶出智財議題。在現場問答中，邱銘乾回顧過去專利爭議的教訓，認為自己曾以工程師的思考方式理解專利，低估法律判斷的重要性。徐竹先則提出，專利與營業秘密是保護技術的不同途徑。

這段討論提醒企業，拓展合作時，也需要理解技術使用與保護的邊界。

跟著客戶出去，還要讓當地團隊能夠成長

徐竹先將海外經營的能力分成製造、管理與資本運用。他特別強調，企業需要培養能承擔責任的在地幹部，或思考如何結合既有的當地團隊。

馬光宇接著談到，跟隨大客戶出海提供了起點，但如果能把台灣累積的經驗交接給當地員工，讓團隊承接更多任務，未來才有機會服務其他客戶。

這也是9月4日論壇對出海提出的長期問題：一個海外據點，能否逐步從支援特定客戶，發展成有能力培養人才、維持品質與建立新客戶關係的組織？

三台機器的試點、共同出資的聯盟、關鍵職位的備援，以及出貨前的驗證，都是這個過程中的具體選擇。企業跟隨客戶跨出第一步之後，仍要透過這些日常經營工作，讓海外業務有條件持續成長。