每個人身上都有張忠謀的影子—為了跑贏，提前半年布局

二○二三年三月底，台積電增設了「海外營運辦公室」（Overseas Operations Office, OOO），由營運組織資深副總秦永沛、業務開發組織資深副總張曉強及負責亞利桑那相關業務的資深副總凱西迪（Rick Cassidy）三人負責，並且任命台積電營運副總王英郎擔任美國廠執行長，營運副總廖永豪則擔任日本子公司JASM執行長。他們兩位除了接下新工作外，也同時負責原本在台灣晶圓廠的管理工作。

這是台積電為強化全球布局、加速海外營運組織效能的一項重大組織調整。這兩位調派督軍美、日兩地的大將王英郎及廖永豪，都是台積電內部營運管理績效最好的高手，也是升遷速度與表現最佳的專業經理人。更重要的是，我認為這兩位可說是台積電成功的「工程師治理文化」背後，典型的代表人物。

先說王英郎。在台積電老員工中，流傳不少關於他的故事。他在台積電內部，曾創下許多升職速度最快的紀錄，是台積電最年輕的經理、部經理、副廠長、技術處長、廠長的傳奇人物。他也曾獲選十大傑出青年，五次獲得國家發明獎，還五度得到張忠謀董事長獎。

之所以能夠創下那麼多紀錄，是因為他每件事都要做到最好，就連台積電運動會的大隊接力比賽，都不例外。

外界都知道，台積電每年會舉辦運動會。其中有一項五千公尺大隊接力跑步比賽，這是最需要團隊合作的競賽，由各廠區派出二十五位男生及二十五位女生組成，每人跑一百公尺，總計跑五千公尺。

一位資深主管說，為了贏得比賽，每個晶圓廠都想辦法做準備，當時他們廠區特別請一位教練到部門來挑人，把跑得最快的男生及女生找出來，當時男生平均可以跑約十二秒，女生則可以跑到十三秒。經過訓練後，大家最後跑出來的成績，比去年的冠軍快了三秒。

由於這個成績真的還不錯，當時大家都覺得，今年冠軍應該就是非他們莫屬了。但沒想到，最後還是輸了，冠軍隊就是王英郎帶領的廠區隊伍，而且至少贏第二名一至兩圈，把大家全驚呆了。

後來大家才知道，原來王英郎為了這個比賽，早就做好準備。由於比賽規定的選手資格，是至少要在台積電任職半年以上的員工，因此他在比賽前半年，就找台南的長榮中學體育班洽談，把整個體育班都雇進他的晶圓廠。體育班男生百米速度都可以跑到十一秒，女生也有十二秒的實力，一般員工根本不是對手。

有些人可能會覺得，不過就是一個大隊接力比賽，又不是與製造或業務有關的事，需要這麼認真嗎？但話說回來，如果一個大隊接力比賽都這麼認真，半年前就布局，那還有什麼事會不認真？

其實不只是大隊接力，王英郎帶領的南科十四廠，在內部其他各種比賽，例如良率改善、出貨比賽、cost down（降低成本）、cycle time（生產週期）競賽等，每次幾乎都是前幾名。體育班學生不只跑得快，在晶圓廠內的績效一樣突出，這就是王英郎能成為台積電升遷最快的主管的原因。

王英郎沒有留過洋，是清大物理系學士、中山材料碩士、交大電子工程博士，他在一九九二年加入台積電，並帶領南科十四廠，把這座廠擴建為全世界最大的晶圓代工廠，是一般晶圓廠的六、七倍大。二○一五年他升為技術研發副總，又投入研發更先進的10奈米、7奈米和5奈米製程技術，並成功地將這些技術導入生產。

此外，王英郎在全球擁有兩百八十三項專利，其中包括一百三十六項美國專利。在台積電打贏中芯的專利訴訟案中，還用到他的四項專利，其中的專利低溫製程技術，是保護台灣半導體產業不受中國侵權的關鍵。

王英郎績效超強，讓他一直被視為台積電最狠角色，也帶出一批死忠幹部，從台南調任新竹時，還帶了三百多人的部隊到十二廠，被形容為台積電史無前例的大藩王，氣勢無人能擋，當然也引發內部不同的聲音。如今他被指派負責最難搞的美國廠，顯然是高層對他寄予厚望，要在異邦再度展現他的超強領導力。

你十點下班，那工程師就得十一點才離開，哪有生活品質？

另外，早在台積電成立第二年就加入的廖永豪，也是台積電內部績效卓著的營運副總。他負責的台中晶圓十五廠，成功量產28奈米、10奈米及7奈米製程技術，讓台積電成為全球第一個量產7奈米製程技術的公司。他也協助晶圓十五廠創下台積電最快裝機速度和產能提升的紀錄，並讓研發到製造的技術轉移一次到位。

廖永豪在帶晶圓廠時，曾經有一位部經理跟他說，自己做了很多事，都到晚上十點才下班，言下之意對公司很有貢獻。但廖永豪反而提醒他：「你十點才下班，那工程師不是要十一點才能走？這樣哪有生活品質？別人八點都能下班，你十點才能下班，是不是要檢討一下你的工作效率呢？」結果，這位部經理當然很不好意思，不過，從此以後也更加認識這位廖廠長務實的管理風格。

廖永豪負責的台積電日本子公司JASM廠，是唯一台積電非獨資的海外工廠，情況相當特別。他要和很多日本合作夥伴如索尼及電裝（Denso）合作，必須面對台日不同的文化差異及磨合，廖永豪相對溫和的管理風格，應該是領導日本JASM廠的最佳人選。

從王英郎與廖永豪身上，可以看到台積電非常特殊的工程師文化。當每一位工程師都負責盡職，都追求績效及表現，最後就能累積出很大的力量。台積電有六萬五千名員工，其中五萬名是工程師，碩士及博士又占了九成，這群人是台積電的核心，也是組成台灣半導體「矽盾」的關鍵力量，更是未來台積電美國廠要完成不可能任務的主力部隊。

工程師治理文化，功不可沒

對於台積電的海外人才調動，台灣內部出現正反兩面的聲音。批評者擔憂台灣半導體人才會因此外流，但也有正面的聲音認為這是企業海外投資的正常人力調動，不必太擔心。不論是什麼觀點，都深深同意一點，那就是：工程師是台積電及台灣產業最重要的資產。

我記得很早以前，曾聽過時任台積電人力資源副總張秉衡說過，從微觀來看，台積電每個主管的風格都不同，差異很大；但宏觀來看，台積電就是張忠謀的樣子，提到台積電就想到張忠謀，每個人身上都有張忠謀的影子，這就是企業文化最強的滲透力。

我一直覺得，台積電的成功，當然有賴於張忠謀的治理與領導力，但在日常治理台積電這件事情上，像王英郎或廖永豪這種優秀工程師所組成的團隊，功不可沒。

台積電一直有著工程師治理的文化。在公司內部，也是工程師最大，包括許多在其他公司可能牽涉到重大利益的事情，例如設備採購，在台積電則是由機台購買評選委員會（New Tool Selection Committee，簡稱NTSC）拍板決定。NTSC是由台積電經理級以上主管組成，評估報告及判斷資料則由各廠區的技術工程師提供。

在採訪半導體產業時，我曾聽過有些公司主管主導設備採購，但每天都要使用到機台的技術工程師卻有意見，覺得沒有買到適合的設備或品牌，或甚至出現主管收回扣及中飽私囊的情況。

但是台積電採購設備，是由技術工程人員決定，不是主導商務或採購的主管決定。要做到這一點，需要長時間累積，把所有與設備相關的知識做紀錄，並且把最好的機器設備、材料及製程都記錄成可以共用的know-how，再把這套知識快速移植到新的廠房，讓客戶覺得無論把訂單放在台積電哪個廠，都可以獲得同樣好的品質。

因此，當全世界最強晶圓工廠的知識，都累積在台積電的技術委員會檔案中時，設備採購就變得簡單許多。由於所有設備的相關知識都有標準作業手冊，因此業界也流傳一句話：「台積電的設備採購，都是工程師決定的。」

工程師最重要，因為所有事情都要依據專業判斷，這就是工程師每天都在做的事。不過，工程師最重要，但壓力也最大，每天都要面對各種挑戰，這對台積電的工程師來說，就是每天的日常。

例如，台積電接到客戶訂單後，往往會把一筆訂單分散到三個不同的晶圓廠生產，讓內部展開比較及競爭。如此做的好處是，彼此競爭可以看出誰的績效最好，也會刺激落後的工廠趕快跟上；而對客戶來說，也不會因為一、兩個廠區出狀況而交不出貨。

有員工就說，每個台積電人就像一顆小螺絲釘，在整個機器運作時，若是小螺絲鬆動，其他人便會開始追進度，同時自己也需要去追別人的進度。因為一個專案的進行，不會只有你一個人，為了不拖累他人，就會逼著自己快點融入環境，不要成為他人的負擔，不要因為自己的關係而影響到整個團隊。

因此，當每個台積電員工都有責任感時，責任感也會變成一種壓力。這種讓內部激烈競爭的管理模式，就是讓每個工廠的廠長及主管皮都要繃得很緊，壓力比山大。

把公司交由工程師治理的文化，鼓勵內部激烈競爭，也提供一個好環境，激勵工程師可以往上爬，進階管理的工作。而當企業文化形成之後，大家都以此為榮、努力做到，企業的良性循環就形成了。企業文化是決定成敗的關鍵，很多人可能對這句話半信半疑，但在台積電，這真的是公司治理及企業文化中，一個非常核心且難以取代的部分。