張忠謀氏は「鋳シリコン」と呼んだ──ファウンドリではなく、最も価値ある革新はビジネスモデル
多くの人が、台湾積体電路製造（TSMC）が「ファウンドリ」業界のリーダーであることを知っている。しかし、記者として長年取材してきた筆者の耳には、「TSMCは大したことはない。所詮レベルの低い下請け業者に過ぎない」といった批判の声がしばしば届いてきた。
このような見方は珍しくない。数年前、台湾大学化学科が修士課程の学生の9割が卒業後すぐにTSMCに就職している実態を明らかにしたことがある。それを受けて、ある教授は「修士課程を廃止すべきだ」とまで主張した。TSMCのような代工企業の職業訓練所になり下がることを危惧しての発言である。
確かに、台湾の電子産業では、代工を主力とする一部の企業において粗利益率が極めて低く、「粗利3〜4パーセント（毛三到四）」と揶揄されることもある。そのため、「チップの受託製造（ファウンドリ）も同様に低水準で、儲からないビジネスだ」という誤解を招きやすい。
TSMCが上場したばかりの頃、張忠謀（チャン・チュンモウ）氏が記者との雑談の中で語ったことを思い出す。彼は「ファウンドリ（晶圓代工）」という言葉ではTSMCの産業チェーンにおける地位を十分に表現できないと考え、「鋳シリコン（鋳矽）」と呼び直すべきだと主張した。「矽」はシリコン（silicon）を意味し、「鋳（ちゅう）」には「築く・創り出す」という意が込められているという。
その時、張氏が「鋳シリコン（鋳矽）」という名称を口にした瞬間、会場にいた記者たちは一斉に沈黙し、その後こらえきれずに笑い出してしまったのをよく覚えている。というのも、「鋳矽（ちゅうせき）」の発音が台湾語では「確実に死ぬ（穩死）」と同音で縁起が悪いからだ。しかし、英語名「モリス（Morris）」で知られる張氏は非常に威厳がある人物で、その場にいた誰もがすぐには指摘できなかった。最終的に、ある女性記者が勇気を出して「その言葉はあまり縁起が良くありません」と伝えたことで、それ以降「鋳矽」という表現は使われなくなった。
当時のこの小さなエピソードを振り返ると、今でも興味深く思う。正直に言えば、もし台湾語の不吉な諧音がなければ、張会長が提案した「鋳シリコン（鋳矽）」という表現は、「ファウンドリ（晶圓代工）」よりも遥かに高次の概念であったと言えるだろう。
とはいえ、「代工＝低レベル」とは限らない。実際には、受託製造を担う企業の中にも、極めて高い技術力と重要な産業ポジションを持つ例は多く、TSMCはまさにその代表格である。逆に、ブランドイメージが優れ、知名度が高いからといって、必ずしも優秀とは限らない。技術力が乏しく、粗利率の低い企業も数多く存在する。
TSMCのファウンドリ事業は、かつての台湾におけるPC、携帯電話、ネットワーク機器、ディスプレイなどの電子産業とは明確に異なる。TSMCが構築したのは、技術的に先行し、かつ他に類を見ない「売り手市場」である。
台湾で受託製造を手がける多くの企業は、顧客企業に比べて研究開発や技術面での実力が劣っているのが現実である。たとえば、台湾のネットワーク通信業界においては、最大の経営リスクは同業他社との競争ではなく、むしろ顧客そのものから生じている。
こうした大手顧客企業は、しばしば受託製造業者よりも優れた技術力を備えている。たとえば、シグナル・インテグリティ（signal integrity）や放熱技術がそれにあたる。前者は電子信号の伝送品質を歪ませずに維持する鍵であり、後者は100Gや400Gといった次世代通信時代において深刻化する熱の問題に対応するための技術である。これらの重要な分野では、国際的な大手メーカーは台湾の代工業者よりも強力な研究開発チームを持っている。したがって、顧客がサプライヤーを変更したいと考えれば、簡単に別の受託業者を育成できてしまう。それこそが、台湾のネットワーク通信におけるファウンドリ業の最大のリスクなのである。
この問題はネットワーク通信業界に限らない。台湾の多くの代工ビジネスが、同様の課題に直面しているのが現実である。
しかし、TSMCは事情がまったく異なる。TSMCは自ら鍵となる技術を掌握しており、競合するサムスンやインテルでさえ、製造が困難だったり、歩留まり（良率）が低かったりといった問題を抱え、最終的にはTSMCに発注せざるを得ないのが実情である。アップルやエヌビディア（NVIDIA）、アドバンスト・マイクロ・デバイセズ（AMD）といったグローバルな大手顧客は、自社でウェーハ製造の技術や設備を持たず、TSMCの供給に大きく依存している。これこそが、TSMCのファウンドリ事業が他と決定的に異なる最大の特徴である。
つまり、他の多くの代工産業は、顧客主導の「買い手市場」でビジネスを展開しているのに対し、TSMCは完全に「売り手市場」の構造を築いている。顧客企業のTSMCへの依存度は極めて高く、まさに「唯一無二の存在」である。TSMCの最大の取引先であるアップルは、これまで常に複数のサプライヤーを育成し、リスク分散を図ってきた。しかし、TSMCに対しては同様の戦略を取りにくい。なぜなら、TSMCの技術力が他の供給業者を大きく凌駕しているからである。
結局のところ、「代工（受託製造）」と呼ばれるかどうかは本質的な問題ではない。顧客が持ち得ない技術を自らの手中に収め、顧客の依存度を高めることこそが、勝敗を分ける最大の鍵なのである。
金を受け取り、あとは笑って銀行へ向かうだけ
張忠謀（チャン・チュンモウ）氏は、2017年7月に行われた工商協進会の講演で、TSMCは非常に典型的な「ビジネスモデルのイノベーション」企業であり、同社が莫大な利益を上げているのは、優れたビジネスモデルに依るところが大きいと語った。
その講演のテーマは「成長とイノベーション」であった。張氏は、「製品や技術の革新はもちろん重要だが、あらゆるイノベーションの中でも『ビジネスモデル』の革新こそが最も価値があり、注目すべきだ」と強調した。現在のインターネット時代には、成功を収めるビジネスモデルの革新が数多く見られるが、張氏の見解では、「ビジネスモデル・イノベーション」という言葉が生まれる以前から、すでに二つの代表的な成功例が存在していたという。一つはアメリカのスターバックス、もう一つがTSMCである。
1980年代初頭に台頭したスターバックスは、非常にシンプルで力強いコンセプトによって成功を収めた――それは、「消費者のコーヒーに対する審美と体験価値を高め、価格を引き上げる」という発想である。スターバックスが登場する以前、五つ星ホテルのコーヒーは一杯50セント、高速道路沿いの店舗では20セントが相場だった。しかし、スターバックスは品質を大幅に向上させた上で、一杯2ドルという価格を設定し、それでもなお消費者は喜んで購入したのである。
TSMCは、もう一つのビジネスモデル革新の成功例である。張氏によれば、1990年代当時、他の半導体企業の主な顧客はIBMやヒューレット・パッカード（HP）といったパソコンなどの最終製品メーカーが中心だった。しかし、TSMCにはこのような顧客は一社も存在しなかった。TSMCの主要な取引先は、テキサス・インスツルメンツ（TI）、インテル、モトローラといった、自社で半導体製造を行っている企業ばかりだった。
張氏はこう語った。「当時のTSMCの顧客は、他社とはまったく異なっていました。これらの半導体企業は、自社製品の大部分を自ら製造していましたが、一部の少量生産や手間のかかる製品は他社に委託していました。私たちはそうした案件を自ら探しに行き、製造を任せてもらえるよう働きかけたのです。TSMCは、そうしてビジネスを始めたのです。」
その後、時代の流れとともに、多くのスタートアップ企業が自らIC（集積回路）の設計を行い、TSMCに製造を委託するようになった。TSMCはこの潮流を捉え、飛躍的な成長を遂げていった。
たとえ現在、「鋳シリコン」という言葉が「ファウンドリ（晶圓代工）」に取って代わっていなくとも、TSMCにふさわしい呼称が与えられていないとしても、多くの経営学部やビジネススクールにおいて、TSMCは優れたケーススタディとして確実に取り上げられるべき存在だと筆者は信じている。企業イノベーションを研究する教授や学生たちは、台湾発のTSMCがいかにして世界の半導体産業において革新的なビジネスモデルを築き上げたのか、その伝説的なプロセスを深く学ぶ価値があるだろう。
「皆が私たちのことを“下請け企業”だと言っても、私は全く気にしない。我々は金を受け取り、あとは笑って銀行に向かうだけだ。」
──張忠謀（チャン・チュンモウ）氏の言葉である。
