價格以外都要領先對手，讓對手絕望——揭開台積電訂價策略的神祕面紗

談到台積電的訂價策略，我一直覺得是很值得深入探討的議題。從三十年前採訪半導體產業開始，我就聽過許多關於半導體價格競爭、漲跌價與訂價的各種討論。接下來，我想談談台積電如何思考訂價策略，以及為何張忠謀認為執行長（也就是他所稱的總裁）最重要的任務，就是訂價。

其實，台積電的晶圓代工訂價，幾乎每年都有調降，每個製程的平均年降幅約在四％左右。原因是半導體製造的學習曲線每年都在進步，不管良率、效率及成本控制都更成熟，因此可以維持每年降價的策略。

但就算年年降價，台積電成熟製程仍然是獲利很好的部門。當然，先進製程推出初期，由於學習曲線還未完成，通常必須忍受一定時間的燒錢階段。然而，台積電在會計上採取業界最短的五年折舊攤提法，因此到了第六年攤提結束後，毛利與淨利都會大幅跳升，成為彌補先進製程初期獲利不佳的力量。

台積電的訂價，多年來一直比同業高。這種價格差異應該不難理解，因為台積電是產業龍頭，擁有超過五成市占率，因此在訂價上有很強的話語權。相較之下，晶圓二哥聯電通常就會以老大哥台積電的價格為基礎，再打個七至八折。這是產業界熟悉的價格「倫理」，也建立起晶圓代工市場認同的價格秩序。

不過，台積電每年降價四％的模式，卻在最近三年出現微妙變化。尤其新冠疫情期間，半導體出現超乎預期的景氣榮景，加上各國封城、海港大塞車及俄烏戰爭等因素引發全球高通膨，使得台積電出現兩次少見的價格調漲，一次是在二○二一年，另一次是在二○二三年初。

新冠疫情在二○二○年初引爆之後，全球掀起宅經濟熱潮，半導體景氣也跟著大好，晶圓代工同業如力積電、聯電、格芯、中芯等都不斷調漲售價，甚至報價都漲到比台積電還要高。為了維持市場秩序，保持與二線廠商之間的價差，不讓太多訂單轉而湧向台積電，因此也決定漲價。

到了二○二二下半年，通膨升溫、美國升息，全球半導體景氣出現轉折，客戶也開始出現庫存修正。很多同業已出現訂單萎縮、價格疲軟的情況。然而，台積電仍然通知客戶，二○二三年第一季要漲價，其中八吋價格漲幅六％，十二吋價格漲幅約三％至五％。

台積電決定漲價，有很多考量。首先是反映原物料及各種物價上漲的通膨因素，另外是經營階層認為台積電目前有技術優勢，希望進一步確保獲利空間，準備面對未來的不確定性。當然，儘管台積電說要漲價，客戶還是有議價空間。

此外，台積電漲價很可能還有一個重要原因。當技術進入5、4、3奈米等更先進製程時，由於極紫外光（EUV）設備愈來愈貴，學習曲線及困難度也拉高，晶圓製造成本下降速度也跟著減緩。也就是說，原本根據摩爾定律，半導體效能每兩年可以提升一倍、價格降一半，但今天這個速度已明顯放慢，先進製程技術放慢的情況更明顯。

這也就是為什麼，輝達執行長黃仁勳會感嘆「摩爾定律已經死了」。因為製程技術雖然微縮，IC功能也提升，但價格就是無法同步降低。也就是說，晶圓製造也跟著出現通膨現象，這種情況不只來自原物料等成本的上漲，也來自技術走到極限，遇到了瓶頸。

不要見獵心喜，漫天要價

訂價，說起來好像很簡單，但其實是很複雜的事，很難用幾點原則來下結論。前面我大致概述了過去台積電的價格策略，接下來可以進一步探討，台積電的價格是依據哪些原則制定的？台積電內部又是如何思考漲跌價策略的？

首先，台積電的訂價是依據很複雜的模型計算出來的，這當然也與不同國家的生產成本密切相關。台積電到中國大陸、美國、日本等地投資，每個地方的生產成本顯然是不一樣的。

此外，客戶若有下大單甚至包廠的需求，這也需要分別計算製造成本及可能風險。例如英特爾二○二○年原本計畫向台積電下大訂單，當時台積電還特別規畫在新竹寶山，為英特爾設置專屬生產線，也計算出一套訂價模型。不過，後來英特爾執行長季辛格（Pat Gelsinger）上任後改變策略，縮減訂單量，於是台積電在新竹寶山的投資及訂價也跟著重新計算。

其次，台積電的訂價普遍都比對手高，不論成熟或高階製程都一樣。就像前面說的，台積電是龍頭公司，提供客戶更好的良率、交期與服務，這些價值讓它享受產業龍頭獨有的溢價。尤其在7奈米以上的先進製程，競爭對手只有三星及英特爾兩家，而三星又經常殺價搶單，因此台積電報價當然也高出甚多。

不過值得一提的是，台積電雖然訂價高過同業，卻不會見獵心喜，漫天要價，趁景氣好時大肆調漲。多年來，無論景氣好壞，台積電都維持每年降價的訂價策略，也因為台積電的營運效率一直往前進，降價不只對客戶有利，對內也有激勵與改善營運績效的作用。更重要的是，每年降價，可以和客戶經營長久關係，把客戶留下來。有些同業在景氣好時拚命漲價，報價甚至超越台積電，這種方式有點像趁火打劫，不是好的待客之道，也不是與夥伴維持雙贏的好方法。

此外，台積電服務的對象都是一級客戶，訂單較為穩定，通常當其他競爭對手砍單，台積電客戶減單、抽單的幅度都比較輕微。

晶圓生產流程超過上百道程序，從設計、下單到生產，至少要一年以上，因此客戶下訂單時，價錢往往只是其中一項考量因素，不太可能只為一點點降價，就改變往來多年的供應商。台積電既是產業龍頭，還擁有更佳的技術、良率及服務，又持續降價回饋客戶，難怪客戶愈聚愈多。

當然，還是會發生客戶跳槽到別家公司的事件，但這種客戶通常都會後悔，因為對手的品質就是不如台積電。

沒錯，我講的「客戶跳槽到別家公司」，就是指高通跳槽到三星的事件。高通與三星的合作，有很特別的原因，由於三星手機採用高通的晶片，因此三星就用給高通的訂單，來吸引高通下單給三星生產。高通原本想藉此向台積電砍價，卻被台積電拒絕，於是轉而向三星下單。但是三星晶圓製造良率低，高通不見得能獲得更大的商業利益。

面對同業競爭，台積電最重要的護城河，是擁有7奈米以上的先進製程，這些都是高單價的產品線，也是競爭對手沒有或做得不好的領域。由於競爭對手少，所以台積電有價格制定權，目前先進製程的營收已占台積電整體營收一半以上。至於獲利貢獻，則要看良率、效率及成本控制的進展速度，等到學習曲線完成後，獲利才會爆發出來。

台積電訂價策略之所以能夠一直立於不敗之地，還有一個關鍵因素——美商蘋果的貢獻。蘋果目前是台積電第一大客戶，占台積電營收高達二六％，蘋果不只把旗下PC、手機、電源管理及微控制器等IC訂單全都下到台積電，也要求其他配合的IC供應商（companion chip），也必須在台積電下單。

蘋果這項要求，是供應鏈管理中很重要的一環，因為蘋果每年可以出貨多少支iPhone，要看台積電可以生產多少手機基頻等晶片，也要看其他供應商能提供多少晶片，缺一個都不行，否則手機就無法出貨。因此蘋果對於其他供應商的晶片生產量，當然也要進行列管。為了便於掌握管理，蘋果才會要求這些晶片供應商都在台積電下單，如此才能與台積電一起進行更好的產能調配。

以上是台積電大致的訂價策略。不過，一定有人會好奇，我講的都是近幾年的訂價策略，也就是台積電在市占率及技術都明顯領先的情況下，才能採取這樣的訂價策略。早年台積電技術還未領先時，又是如何訂價的呢？

其實台積電成立之初，製程技術是2微米（即2000奈米），比當時英特爾、德儀、摩托羅拉、飛利浦最先進的1微米，大約落後二．五到三個世代。但是台積電在成熟的2微米製程中，卻可以用台灣更好的人力素質，做到比別人更高的良率及效率，因此訂出來的售價非常誘人，對客戶來說真的是物超所值。而對台積電來說，這樣的價格已經能帶來很不錯的獲利，還可以維持每年降價的策略。

會出現這種狀況，就是因為台積電降低成本的能力比任何公司都高。所以台積電最初的大股東飛利浦，很早就發現下單給台積電的報價，竟然比自家工廠生產的成本還要低。這是台積電專業晶圓代工比IDM（整合元件製造廠）有價格競爭力的開端，飛利浦從此以後就大量委託台積電生產，自己內部的工廠則逐漸收掉、不擴充了。

我在本書一開始談到台灣半導體成功的3＋1要素中，提到台灣電子業第一個競爭優勢，就是員工勤奮努力、超時工作加上薪資不高，管銷研等營運成本低。當歐美日等外商在毛利率四○％以下的產品都無法做時，台商接來做卻還能產生不少利潤。這是台灣廠商最重要的競爭屏障，也是台灣電子業早期崛起的關鍵因素。

公司治理的最高機密：要在價格以外的所有領域，都領先對手

對於訂價，張忠謀有很豐富的實戰經驗。他曾多次強調，執行長要對訂價很有主見，而且要把這件事抓在手上。對於各種技術及服務等晶圓代工的產品訂價，台積電內部還設立一個部門，專門計算訂價及制定價格策略，這個部門直屬於企業規畫組織，並由一位副總經理負責，每週固定向張忠謀報告。過去做過這個工作的副總有已退休的孫中平、王建光，目前由李俊賢接任。

張忠謀曾在一九九九年，親筆寫下（也是唯一的一份）台積電十一項策略，當時這份手稿只給十幾位主管看過，是公司治理的最高機密。其中最重要的一點就是：台積電要在價格以外的所有領域，都領先對手。

換句話說，台積電的訂價一定比同業高，但除了價格高以外，其他所有領域如技術、良率、交期、服務，都要領先對手。也因為在其他領域都比同業有優勢，因此在訂價上擁有主控權，客戶只能接受台積電的訂價。

就像蘋果手機價格比別的廠牌貴，但消費者還是願意買單，台積電的晶圓代工服務也一樣，比別人貴，同樣也讓客戶覺得物超所值。

張忠謀曾經以公司的人事結構，來解釋「訂價」的重要性。他說，執行長的薪水通常是普通工程師的五十倍，比作業員高四百倍。

為什麼執行長可以賺五十倍的薪水？因為公司的利潤是訂價減去成本，假設你需要少掉一千個工程師，才能減少一％成本，有訂價能力的執行長只要把價格調高一％，就可以達到跟減去一千個工程師一樣的效果。如果訂完高價還能賣得出去，這當然就是執行長可以領高薪的原因。

當然，有時候市場競爭激烈，不降價已經很困難，要漲價更談何容易。張忠謀說，如果你賣的是沒有差異化的商品，價格就不是由你決定，而是取決於市場與競爭對手。但如果你做的是客製品，就相對有較大的訂價空間。

台積電做的晶圓代工，比較屬於客製品，不像三星的記憶體是標準商品，因此台積電有較大的訂價空間。何況，既然身為產業龍頭，就擁有當仁不讓的訂價權。

張忠謀在交棒後，除了要求魏哲家要盯緊訂價，更規定董事長劉德音也要參與資本支出、訂價與銷售等三個會議，並且要與魏哲家做出最後定奪，不能在訂價上出錯誤。很多公司應該都從未聽說過這種規定，可見張忠謀對於訂價的重視程度。

訂價策略不僅是門大學問，也是考驗執行長能力的標準。張忠謀第一次交棒給蔡力行沒有成功，據我所知，也跟訂價策略有關。

二○○九年金融海嘯，全球資金斷鏈，景氣急凍，執行長蔡力行只好積極降價。據了解，當時張忠謀並不是很認同。張忠謀回任執行長後，對於訂價也展現強勢，除了守住價格外，再輔以資本支出大增，快速推進更高端的製程，很快就在景氣復甦後，再度取得領先。

前面提到，台積電每年維持平均降價四％的策略，是因為台積電製造成本不斷下降，因此可以回饋給客戶，讓客戶也能享受台積電進步的成果。不過，台積電也沒有採取過削價競爭策略，把其他對手逼上絕境。這或許是因為邏輯IC都是客製化生產，不是標準產品，而且台積電從創辦至今，晶圓代工都一直處於長期高度成長的狀態，因此從來不需要用削價手段來競爭。

張忠謀於德儀擔任半導體總經理時，倒是曾用過降價策略逼死競爭對手。他曾經在一次演講時，展示了一九七四年的一則新聞報導，剪報上的標題是TI continue cutting prices on TTL: Chang（張忠謀：德儀持續調降電晶體邏輯價格）。

「在半導體行業，要的都是五○％以上的毛利，因為需要很多錢做研發與設計，台積電為什麼要降價？」這是很多人的疑問。

「我的策略，就是要讓對手絕望。」張忠謀說，當時TI（德儀）的電晶體邏輯市占率雖然近五成，但仍有許多競爭者。「TI能賺四○％，對手只能賺二○％，但我還繼續降價，再加上我們有learning curve（學習曲線）的優勢，他們毫無希望。」

德儀當年做的電晶體TTL，應該比較接近標準商品，因此可以透過大幅降價把對手趕出市場。張忠謀當年採取的這項策略，比較接近三星在記憶體等標準產品上的策略，但比較不像目前台積電的做法。

從德儀到台積電，張忠謀一直非常重視訂價，並且不厭其煩地講述他對於訂價策略的理念。張忠謀應該也是所有台灣企業家中，對訂價策略講得最透徹的經營者了。

每個行業都需要訂價，但很多企業比較熟悉的是殺價競爭、降價取量等常見策略。我相信，無論你是哪個行業，都可以從張忠謀對於訂價的討論與思辨，獲得很多啟發。