和椿也要搭上AI浪潮！如何突破台灣偏重硬體困境，老將程天縱對機器人產業有不一樣觀點
上周，我與和椿科技董事長程天縱做了一場深入訪談，他從人類科技產業的演變，聊到十多年前就提出的產品 4.0 概念，以及人形機器人因 AI（人工智慧）加速大腦的發展，因此他也很認同特斯拉執行長馬斯克（Elon Musk）說的，「未來人形機器人的數量會大於人類人口三倍」的預測。
程天縱是台灣電子業老將，在跨國公司前後服務35年，歷任惠普（HP）中國總裁、德州儀器（TI）亞洲總裁、鴻海集團旗下富智康行政總裁，2012 年從職場退休，參與自造者運動（Maker Movement），在美中台等地輔導超過 600 家新創企業。
2023年，好朋友和椿董事長張永昌因癌症過世，臨走前希望程天縱接下他的棒子，他也成為這家員工只有150人的中小企業董事長。
和椿成立於 1980 年，英文名 Aurotek，Au 就是 Automation (自動化)，ro 指的是 robot（機器人），早年和椿的設備是自主研發、自我品牌的 PCB 切板機，程天縱加入後進行策略調整與改造，如今和椿除了自己的產品，也代理國際品牌，提供傳統產業及服務業轉型變革的解決方案。
程天縱在和椿兩年半時間，認真研究機器人與AI產業，遍讀相關書籍與資料，至今已寫了六大本筆記本。他除了觀察美中日德等四大機器人國家的發展趨勢，也將台灣在機器人產業的發展機會做了詳細分析。他認為，台灣機器人產業要在國際競爭脫穎而出，還有幾個不足之處需要加強及面對。
以下是他以第一人稱口述，所做的訪談記錄。
美國在 IT 時代創造兩個國家崛起：印度、台灣
半世紀以來高科技產品變革，從家電、電子、IT、ICT（資訊與通訊科技）、雲端、IOT（物聯網）、AI，我唸大學時（註：約 1970 年），當時彩色電視還是最高科技的產品，記得大二暑假還去電視台學修理彩電。1979 年我加入 HP，當時被派到日本學 TQC（全面品質控制），因為那時日本在家電業稱霸全球。
但是，日本發展到電子業後，之後的資訊（IT）產業就不行了，日本的 PC 沒有發展起來，連帶軟體也不強，網路、AI 也不行，後面全部都沒了。至今日本五大家電廠還在做電視，但都遇到大挑戰，例如夏普賣給鴻海，松下家電部門也快垮了。
但美國在 IT 時代繼續發展，後續每個產業都銜接很好，直到今天美國的AI仍引領全世界。美國在 IT 時代也創造兩個國家崛起，一個是做軟體外包的印度，另一個則是全力發展硬體製造的台灣。
台灣在 IT 產業發展很好，創造宏碁、華碩等品牌及電子五哥，但進入 ICT 後，在手機產業與移動互聯網，宏達電 htc 很可惜無法維持，品牌失掉了，之後台灣就聚焦在製造代工，成為全世界製造業的供應鏈。
台灣也面臨全世界都出現的缺工問題，但台積電、電子五哥沒有這個問題，因為這些大公司的成長及獲利都很好，可以吸引到最優秀的理工人才加入。另外電子五哥生產線都在海外，在台灣也沒有缺工問題。
台灣缺工最嚴重的是傳統產業及服務業，因為政府、媒體與社會的焦點都在電子業，讓傳產及服務業備受缺工的考驗。
對於產品的發展，我在十多年前就發展出一套分析理論，把產品的智能（intelligence）、動能（mobility）當成橫軸與縱軸，產品可以分成 1.0、2.0、3.0、4.0。1.0 是低智能與低動能，指的是從農業時代迄今一萬年的發展，例如人類發明弓箭、紙、尺、算盤等來增進工作效率。
至於產品 2.0 ，是從工業時代 1800 年迄今，指的是從機械化、設備化、自動化、工業機械手臂到協作機器手臂等，這是在生產製造領域的應用，但若加上動能，例如從火車、汽車、飛機、1985 年的 ATV（自動化運輸機器人）、2012 年的 AMR（自主移動機器人）及 Level 2的自駕車等。
到了產品 3.0，再用 IT 及 AI 的兩個主軸發展來分析，IT 產業從 1954 年的大型電腦，到 PC、NB、智慧手機，AI則從第一波 1956 年開始，到經歷了二次寒冬，再到 2012 年第三波ImageNet，以及 2022 年的 ChatGPT。
至於產品 4.0，原本我以為要到 2040 年以後才會出現，但如今 AI 快速進展，讓智能與動能充分融合，成為新一代產品核心。其中，我最看好人形機器人，因為人形機器人不必改變人類工作和生活環境，可自然融入原來的環境，成為最具代表性的產業。
智動化時代台灣的挑戰：與 AI 整合的電機、電池、電控「三電」能力
我會提出動能與智能的分析，其中有很多是來自過去在跨國企業與自造者運動的觀察。例如動能包括傳動及驅動，高動能的發展，其實是人類最重要的剛需（must have），像火車、汽車、飛機這種高動能產業，是創造人類最多經濟發展的工具。
至於智能的發展，雖然也很重要，但卻經常是 nice to have，例如在智能 IOT 的發展上，十多年前我在中國大陸輔導 600 家新創，大部分做這個的公司都失敗了，例如當時很多人發展智能產品，像智能水杯，在水杯上加很多 sensor，然後做成 App，提醒你喝水，然後可以看微信百度新聞。這些功能只能說是可有可無，有了是不錯，但沒有也不怎麼樣，難以創造真正剛需。
當時我發現，許多創新想法都是用技術驅動，而非市場導向，因此不斷在產品功能上疊加，但成本也就上升，但最後當然也就賣不出去。新創業者要做的，不是技術很強的東西，而是要找到解決問題的利基市場（niche Market）最重要。
我認為真正的剛性需求來自「動能」，其範疇包括「傳動」與「驅動」兩部分，例如以馬達作為驅動單元、滾珠螺桿作為傳動機構。這些技術曾經孕育出全球四大動能系統領導企業：來自日本的Fanuc、日本的安川電機（Yaskawa Electric）、德國的KUKA，以及原為瑞士與瑞典合資、現總部設於美國的 ABB。這些企業在工業機器人與驅動系統領域長期處於全球領導地位。不過，他們目前仍主要專注於動能系統本身，未來誰能夠在此基礎上加入「智能」的要素，才有可能成為產品 4.0 時代的主導者。
講到這裡，我想到福特汽車創辦人曾講過的一句話。他說，「上帝呀，為何我想要一雙手，但你都給我一個人？」福特這麼說，是因為當時汽車生產追求的是規模與速度，生產線工人不需要腦袋，只要重覆做自己那個工作就好了。
過去在鴻海的生產線，例如 iPad 的組裝線有 200 人，每個步驟都是精密分工與切割，生產線的作業員是不能有腦袋的，若 200 個作業員都有自己的想法，那產線會大亂，產品根本生產不出來。
另外從台灣產業發展來看，台灣在 IT 供應鏈上很強，但未來要加強在動能與智能的布局，例如人形機器人、電動車、無人機產業，都需要電機、電池、電控「三電」的能力，還要和 AI整合，這是與過去資通訊產業不同的供應鏈，是全新的挑戰。
在產品 3.0 時代，台灣在 IT 供應鏈很強，從 PC、筆電到手機等都被台灣占滿了，所以中國大陸開始走下面 AI 的路，也就是從網路進入 ICT，發展出小米、OPPO、Vivo，他們沒有生產製造的包袱，所以也發展出許多大型網路公司如百度、騰訊、阿里、華為等，他們用網路這個優勢去主導終端消費者的 2C 市場（to consumer）。
中國大陸朝智能的方向走，發展比較像美國，如今進入產品 4.0 時代，中國的發展也愈來愈強，影響力可與美國相抗衡。尤其是在整合動能與智能，結合AI與各種產品及技術，大陸的競爭力日益突顯，至於台灣在發展產品 4.0 會遇到挑戰，太聚焦在硬體供應鏈，會是台灣的致命傷。
我看好人形機器人的發展，因為可以取代人類不能做、不想做、不適合做的工作，就像日本人說的 3K（骯髒、危險、辛苦），美國人也說 4D，因為在疫情後又多加了一個 Disease Preventions（疾病預防）。
未來人形機器人每 18 分鐘就可以生產一台，30 分鐘就可以上線工作，這跟人類要懷胎 10 個月，生出來後還要讀 16 年書，從小學到大學畢業再出來工作，這是完全不能對比的。
人形機器人訓練成本，遠高於大型語言模型
為何覺得人形機器人很有需求？特斯拉的馬斯克預估，未來人形機器人的數量，會達到人類的三倍，我是相當同意的。因為，人類目前的環境，都設計成適合人的行動與發展，改變環境的代價，比改變機器人要高很多，因此會以很像人的人形機器人型態出現。
例如 AMR（自主移動機器人）要自主搭電梯，由於沒有手臂和手指，就需要改進電梯，加上「梯控」。但如果是人形機器人，直接用手指按樓層，就可以省掉改造電梯的成本。
國內有些廠商不看好人形機器人的發展，那是從台灣自己的產業供應鏈的立場去想的，但若從世界的發展大勢來看，人形機器人勢必會大量出現。
其實，過去我們一直在蓋高速公路及鐵路，但都市會擁擠與堵塞，瓶頸在於紅綠燈，若無人駕駛及城市交通系統可以整合的話，所有車輛與人分離，路上的車子跑來跑去，不用紅綠燈也不會相撞。道路其實是夠用的，只是要看如何做整體設計。
目前有很多公司發展大型語言模型（LLM），蒐集現成的文字、圖片、聲音就可以做訓練，但人形機器人的訓練很貴，因為要找物理世界的資料更困難，訓練成本很高。Google 曾經訓練機器人，要有真的人在機器人旁邊，用手及傳感器去抓東西，讓機器人也在旁邊抓東西做訓練，這種實體訓練做一個月，要花四、五百萬美元成本。
和椿不會去做硬體，會運用外部資源，代理最好的產品技術，整合成客戶需要的服務，利用AI加上機器人，去解決高齡化社會缺工的問題。我們鎖定的是傳統產業及服務業，將機器人提供給各行各業，作為他們轉型變革的解決方案。
和椿不碰硬體，因為現在硬體供應商非常多，但解決方案很缺乏，我們鎖定美中德日四國，爭取各種代理機會，美中德日四大國發展自動化的推動力都不同，但各有特色。
例如德國以重工業起家，最早發展工業 4.0，但機器人只是工業 4.0 中的一環。至於美國的機器人科技始於國防，發展機器人的目的就是減少傷亡，因為人命很貴，不只黑人的命很貴，所有人的命都很貴。
至於日本，我從小看原子小金剛漫畫，認為未來世界就是機器人的天下，日本在材料、傳動、驅動都很強，也有一些不錯的解決方案，但目前在終端產業上打不過韓國及中國。
至於中國，他們發展每個產業，都當成是一個垂直產業，目標都是把規模做大並出口創匯，因此中國大陸在人形機器人產業大量投資並激烈競爭，最後打敗其他對手存活下來的，都將是最強大的企業。
十幾年前退休時，我從沒想過71歲還會來接一家小公司董事長。張永昌先生是我多年好友，曾帶我去日本、大陸拜訪很多機器人公司，先前也邀請我加入和椿擔任董事，但2022年聖誕節，他重病臨終前希望我接董事長，這樣的信任與託付我無法拒絕，因此就接下來了。
我認為，每家企業都要去思考自己在產品價值鏈的那個位置，尤其是資源稀少的中小企業更是如此。
客製化滿足需求，自動化領域的 Accenture
這裡說個小故事，我在 1997 年接任 TI 亞洲總裁，上任前到 TI 總部達拉斯半年，我在總部看到很多穿工作服，上面銹著 Arthur Anderson 的人，他們不是 TI 的員工，整個總部裡面有一百多人。
接著我了解，Arthur Anderson 後來分成 finance（財務）及 Consultant（顧問）， finance 因為恩隆案倒了，Consultant最後活下來，又併購公司，變成現在很知名的Accenture（埃森哲顧問）。
當時，我很好奇為何有這麼多顧問公司的人在 TI 總部？後來發現，這就是我談產品價值鏈的關鍵因素。提供系統或軟體的公司，例如 HP 或 SAP，他們一定都只想做標準產品賣給客戶，因為標準產品成本最低，如果規模做很大，就可以賺很多錢。但是對終端客戶來說，每家公司都各有不同需求，會希望產品都能有客制化功能，可以滿足他們特殊的需求。
因此，在 vertical Market、也就是每一個垂直場域中，都需要有顧問公司來協助做客制化的工作，當時的 Arthur Anderson 就是這個角色。如今 Accenture 企業已經發展到全球擁有 77.5 萬名員工，也代表這個行業很重要且需求超大。
和椿的角色很類似，我們想做的就是自動化領域的 Accenture，我們要到外部去找很多很棒的供應商資源，包括產品、技術與解決方案，提供給百工百業最佳解決方案。
目前我們已找到兩家日本、三家中國供應商，其中日本的合作伙伴是 Mujin 及 Telexistence（簡稱 TX），至於中國的供應商，則有越疆、普渡、優必選。
日本這兩家公司，都已被列為獨角獸級的企業，在機器人產業領域的企業價值調查中，Mujin 跟 TX 分別是排名第一及第二位的公司。
Mujin 是混合裝載出貨世界第一的廠商，他們在物流 3D 視覺系統的運作數量是世界第一，也是世界上第一個自主 3D 視覺提供商。
至於 TX 公司，是專注於機器人領域的系統化創新者，他們的願景是讓機器人在遠程環境中自由活動，主力產品是自動補貨機器人及協作手臂堆棧機器人。
另外三家中國大陸業者，都是我在十多年前做過輔導的創業團隊，目前都已成長到非常大的企業。
其中，越疆做的是協作型機器人，創辦人是劉培超，股票已在香港掛牌。普渡則是餐廳服務機器人的領導廠商，創辦人是張濤，計畫在今年向港交所遞交上市申請。至於優必選則發展人形機器人，創辦人是周劍，公司也已在香港掛牌上市。
在今年 8 月的台北國際自動化工業大展上，和椿已訂了 24 個單位，要展出從日本及中國引進的代理產品，未來三年，和椿會持續深化 AI 機器人在智慧製造、智慧物流和智慧服務等領域的垂直產業應用，並持續推動市場拓展。
程天縱小檔案
現職：和椿科技董事長
經歷：富士康集團副總裁、富智康 CEO、美國德州儀器亞洲區總裁、中國惠普總裁
學歷：美國 Santa Clara 大學工商管理碩士、交通大學電子工程學系
經驗：2012年起擔任「創客創業導師」，成立「Terry & Friends」社群，免費輔導超過五百個創業團隊，活躍於海峽兩岸創新圈
(本文同步刊登於今週刊）
