TSMC 的初心、野望與神話：009 號員工解密「台灣社會 + 張忠謀」的成功方程式
走進 2026 年，從美國亞利桑那、日本熊本到德國德勒斯登，全球正掀起一場耗資千億美元的「半導體在地化」狂潮。各國決策者與科技巨頭都在問同一個問題：台灣的台積電（TSMC）其成功，到底能不能被完美複製？
解開這個謎團的鑰匙，並不在那些冰冷的極紫外光（EUV）機台裡，而藏在一段長達近 40 年的深刻對話中。
3月7日，我參與「九州‧台灣未來研究所」在台灣政治大學舉辦的研討會，聽了台積電第九號員工、前台積電副總陳健邦先生的演講。他以「TSMC的初心、野望與神話」為題，重返 1987 年台積電的起點，分享他在台積電創辦人張忠謀身旁的第一手觀察，並解碼台積電「霸業原始碼」的基因。
不同於人們習慣在美式跨國企業中看到的故事，如今主宰全球 AI 算力命脈的晶片帝國台積電，當年其實是從「聽話、好商量且便宜」的卑微姿態起家。
透過陳健邦的回顧，我們看見台積電創辦人張忠謀（Morris Chang）如何以「最不壞的選擇（The Least Evil Choice）」，精準預判了產業長達半世紀的走向。
當全球試圖用「工業」的邏輯打造晶圓廠時，陳健邦同時拋出了一個震撼國際的觀點：「半導體不是工業，而是農業。TSMC 的本質，其實是『台灣社會』加上『張忠謀』。」
從「聽話便宜」起步：009 號員工眼中的十年蟄伏
台積電最初前十年的三位總經理都是美籍人士。當時有一位外籍總經理曾說，有一位客戶跟他說：「I like you, you are easy to talk to, and cheap.」也就是說，早期的台積電在客戶眼中，是一個聽話、好商量，又便宜的代工夥伴。
所以，當別人問到台積電的主要戰略時，陳健邦說，其實前十年台積電的 Top 10 Strategy（前十大戰略），就是「Cost and Service（成本與服務）」。這並非玩笑話，他甚至在現場秀出一張當年拍的照片，公司牆上的前十大戰略，十項寫的完全一樣，都是 Cost and Service。（見圖二）
陳健邦提到，張忠謀在台積電的角色是分階段演進的。1987 年成立時，張忠謀還身兼台灣半導體搖籃——工業技術研究院（ITRI）的董事長，並非專職在台積電，前十年他將管理權交給三位美籍總經理。當時，員工感覺張忠謀是很嚴厲、有距離感的，只和高階主管往來。
直到 1994 年台積電掛牌上市，張忠謀開始展現更大的野心，決心要在技術上超越國際對手。1997 年，他親自出任董事長兼 CEO，公司的戰略也正式從「成本與服務」轉向「技術領先與超前」。
張忠謀曾於 2007 年接受外媒訪談時坦言，創辦台積電時，他並沒有預期到 IC 設計業（Fabless，無廠半導體公司）會如此興盛。他的原句是：「I can’t tell you that I saw the rise of the fabless industry, I only hoped for it.（我不能說我預見了無廠半導體產業的崛起，我只是如此希望。）」
2014 年，在談到為何選擇純晶圓代工（Pure-play Foundry）的商業模式時，張忠謀形容：「This is The Least Evil Choice, it was the solution waiting for a problem to happen.（這是最不壞的選擇，它是一個等待問題發生的解決方案。）」
也就是說，張忠謀最初其實沒有預期，後來的 IC 設計業會成長得如此快速，但是投資台積電純晶圓代工的這個商業模式，卻是一個等著問題（IC設計業要找製造代工的需求）發生的解決方案。
這意味著，張忠謀做了一個方向很正確的判斷，建立了一個底層架構，當市場需求（問題）爆發時，台積電已在那裡準備好提供解答。方向選擇正確後，更重要的是執著與無與倫比的執行力，這也是台積電如今建立「一強獨走」的神話，最重要的基礎。
張忠謀曾引用莎士比亞名言：「The World is My Oyster（世界是我的牡蠣）」。這句話不僅象徵著他對技術自主的執著，更勾勒出台積電從一間乏人問津的小代工廠，翻身成為全球市值第六大企業的壯麗史詩。
「The World is My Oyster」源自莎士比亞劇作《溫莎的快樂妻兒》，原意是用武力奪取財富，但在現代語境與張忠謀的詮釋下，演變為「機會無處不在，且掌控權在手」的積極意義。
對張忠謀而言，「牡蠣」象徵藏在堅硬外殼下的成功珍珠，而「劍」就是世界第一流的技術。他深知，唯有技術獨立、擺脫早期對大股東荷蘭飛利浦（Philips）的專利依賴，台積電才能隨心所欲地在全球競技場上揮灑。
農業風土論與共生體系：台積電為何難以被複製？
陳健邦將台積電的發展分為三個階段。
第一階段（1987-1994）是靠兩座六吋廠衝刺的「初心期」。1991年，當張忠謀設定年營收百億台幣的目標時，全台灣僅有 30 多家上市公司能達到此水準，客戶甚至評價台積電只是「聽話、好商量且便宜」。
然而，張忠謀的「野望」遠不止於此。1997年他決定親自兼任 CEO，展現專注經營晶圓代工的魄力，並且與副董事長曾繁城，加緊從海外延攬許多一流人才回台貢獻。
第二階段則是成長最迅猛的時期，張忠謀親自掌舵，在數據上得到驚人的展現。在營收部分，至 2025 年初，台積電的「每日平均營收」已突破百億台幣，這曾是 1990 年代台積電一整年的奮鬥目標。在規模的跨越上，張忠謀也坦言，台積電 2025 年的規模與重要性，已遠超過他當年的期望。
然而，這個階段台積電也面臨挫折。例如曾投入世界先進的 DRAM 事業，以及早期赴美國投資八吋晶圓廠，都可以說是失敗的例子。但張忠謀的強項在於迅速調整腳步：果斷退出 DRAM 產業，並暫停對美國舊廠的加碼，將全部精神聚焦於核心的晶圓代工事業，最終建立了「一強獨走」的魔法方程式。
到了第三階段，台積電已建立起與全球上下游合作的完整生態鏈。
陳健邦特別引用 1983 年日本半導體前輩前田和夫先生的觀點：「半導體不是工業，而是農業。」這個「農業風土論」指出，產業環境、人才培育、法律規章、工作倫理、社會風俗與產業群聚，才是孕育半導體的「土壤」。台積電的成功，正是根植於台灣齊備的風土條件。
《晶片戰爭》作者 Chris Miller 曾分析，台積電最關鍵的護城河在於 Embedding（嵌入）與 Symbiosis（共生）。台積電將自己深嵌於全球供應鏈中，成為不可或缺的一部分。輝達（NVIDIA）執行長黃仁勳稱台灣為「不發聲的英雄（The unsung hero）」；日本《鑽石週刊》在 2024 年更將台積電比喻為歌舞伎中的「黑子（Kurogo）」——在台上不露臉、幫忙換裝佈景的黑衣人，但若少了他們，整齣戲就無法演下去。（見圖）
就連股神巴菲特也曾評價，台積電在 IC 產業中「自己就是一個大聯盟，完全沒有對手」。
成功基因解碼：四大核心競爭力與台灣社會特質
陳健邦也提到前台積電首席科學家、目前在史丹佛大學擔任電機系教授的黃漢森(Philip Wong)曾這樣分析：台積電 tsmc 的四個英文字，原本是指Taiwan Semiconductor Manufacturing Company，但他認為，tsmc 同時也是台灣社會（Taiwan Society）加上張忠謀（Morris Chang），兩個重要因素合起來的成果。
陳健邦進一步分析台灣能孕育台積電的三大社會背景：
- 因為小：必須與外人合作，進而催生出緊密的產業群聚效應。
- 因為窮：早期資源匱乏，造就了大家拚命求生、堅持戰到最後一刻的韌性。
- 鄰近日本：80年代日本是世界第一，台灣在技術上長期仰望日本並努力追趕，最終實現超越。
此外，台積電具備四項難以撼動的核心競爭力：
- 誠信（Integrity）與信任（Trust）： 這是最重要的超級力量。確保全球頂尖設計公司敢將最機密的設計圖交付給台積電。
- 規模經濟（Scale）： 龐大產量帶來極高的學習曲線與成本優勢。
- 共生關係（Symbiosis）： 與日本設備材料商（如 HOYA、TEL）及矽谷設計公司形成緊密生態系。
- 靈魂精神（Spirit）： 面對奈米技術極限，抱持「必須解決它」的決心，促使台積電在 2014 年後藉由量產 iPhone 處理器，正式超車三星與 Intel。
在演講尾聲，陳健邦回顧了自己的職涯。他的經歷，恰好印證了當年台灣政府為了防堵「人才外流（Brain Drain）」所佈下的關鍵政策，如何成為孕育台積電草創團隊的底蘊。
他當年就讀台大物理系與清大物理所，班上九成同學都出國了，他是僅留台灣的三人之一。後來他選擇加入台灣第一屆「國防工業訓儲制度（國防役，旨在為國家留住頂尖科技人才）」，進入工研院服役，隨後順理成章跟著電子所同仁成為台積電創始員工。他笑稱自己運氣很好，早期沒人管，上班還能讀書。
談到前老闆張忠謀，陳健邦表示，張忠謀目標極高、對財務報告極度要求（曾有多人被問到掉眼淚），但也給予員工高於外界兩三倍的薪酬，凝聚了強大的向心力。更重要的是他的「專注」，面對公司獲利後外界提議的多元化投資，張忠謀一概拒絕，堅守專業代工本業。
有聽眾問他，是否出現在去年的紀錄片《造山者》中？陳健邦幽默地說，他本人沒入鏡，倒是當年張忠謀年輕時與孫運璿、李國鼎（台灣經濟起飛關鍵推手）的合照中，他站在張忠謀後方、臉被削掉了一半。這張照片出現在電影裡，成了他唯一「露臉」的一幕。（見圖）
