記憶體缺貨不准客戶取消！疫情來襲不賺機會財！從客戶關係看三星和台積電的經營格局

記憶體近來因人工智慧（AI）需求太強出現大漲，已進入大缺貨的超級循環情境。根據知名半導體產業媒體《DIGITIMES》報導，供應鏈傳出，南韓記憶體大廠三星電子（Samsung Electronics）看準 DDR4 記憶體遭瘋搶，要求伺服器客戶簽下「NCNR（不得取消或更改）」合約，確保三星能因為產能調度獲得最大利潤。

看到這則新聞的第一個感覺，就是過去那個大家非常熟悉的三星電子又回來了。在歷經疫情後一段低迷不振的景氣低潮後，如今三星電子已積極調整，準備好好賺一票。

根據供應鏈業者與代理商透露，三星內部策略思維已有轉變，產能供應調整將以「利潤最大化」為優先，積極衝刺記憶體業務重回產業龍頭寶座。

三星電子的作法是，原定 2025 年底停產 DDR4 的部分產能，由於市場缺貨無解，現貨價居高不下，因此將放緩停產腳步，並提供給伺服器相關客戶簽訂 NCNR 供貨長約。

供貨條件「不得取消或更改」 三星客戶只能硬吞下去

三星電子會如此考量，關鍵原因在於，目前 AI 伺服器關鍵的高頻寬記憶體（High Bandwidth Memory, HBM）領域中，三星在最新規格 HBM3E 的量產競爭力，仍不如其他兩家同業 SK 海力士（SK Hynix）及美光（Micron）；甚至其成本結構與獲利表現，也不如 DDR5、DDR4 等通用性標準型產品。因此，三星將高階重心移至下一世代 HBM4 的新品競賽，並放緩現有 DDR4 停產速度，先多賺一點錢再說。

至於此次三星電子放緩減產 DDR4 腳步的規畫，另一個重點是 DDR4 的需求確實很強，溢價程度最高。以目前對客戶 DDR4 16Gb 要求 NCNR 長期供貨價格落在 20 美元以上，但現貨市場價已上看 60 美元，這麼高的溢價，不賺實在可惜，成為三星電子調整策略的主因。

根據三星電子客戶的反映，NCNR 意味著「不得取消或更改」（Non-Cancellable、Non-Returnable），這是一種綁定客戶的霸王合約。供貨條件「不得取消或更改」，是確保三星產能調度獲得最大利潤，但對客戶來說，這當然是一個很不情願接受、只能硬吞下去的合約。

從做生意的角度來看，供需情況決定價格高低，這是天經地義的事。記憶體在疫情期間曾大漲一段，原因也是供不應求，但 2023 年疫情平緩後，記憶體價格明顯縮水，三星當年獲利因此暴跌 95%，如今價格回升，仍是供需不平衡所造成。

過去，記憶體產業就有明顯的景氣循環周期，壞的時候賠錢，好的時候賺大錢。因此，對記憶體供應商來說，景氣不好時，一定要想盡辦法減少虧損，到了景氣回升時，就要努力拼命地賺回來。這是行業的常態，似乎沒什麼好說的。

供應商獲利極大化 與客戶關係容易緊張、不信任

但是，在記憶體產業鏈與生態圈中，大廠決定以利潤最大化為優先目標時，卻很可能讓許多中下游客戶面臨生死存亡的考驗，甚至有些公司難逃被淘汰的命運。

如今，記憶體價格大漲，對於拼命投資 AI 的雲端服務供應商（Cloud Service Providers, CSP）大廠來說，資金雄厚可能還撐得住；但對於消費性電子產業來說，例如個人電腦（PC）、智慧型手機、一般通用伺服器等業者，記憶體景氣太好，對這些下游廠商來說反而是一場大災難。因為一旦缺乏關鍵記憶體零組件，終端產品就無法出貨，其負面影響非同小可。

因此，在超級循環的 2026 年，許多智慧型手機、PC，或甚至中低階、非 AI 用途的伺服器等產業，都已準備減少出貨，或降低記憶體規格配備，儘量在災難中降低損失。

供應商顧著自己的獲利極大化，雖然客戶也不能說什麼，但卻會形成與客戶間緊張與不信任的關係。因此，在記憶體景氣不佳的低迷時刻，供應商的貨多到賣不出去時，也不必寄望客戶會跟供應商同舟共濟，和你談比較長期穩定但價格沒那麼低的訂單，「此仇不報非君子，不把你價格殺到底就很好了」，這種惡性循環經常在記憶體產業中重覆發生。

談到這裡，我也很想談談，我對三星電子及台積電兩家公司，在與客戶、供應商及利益關係人的生態鏈經營上，有那些明顯差異。

筆者作為長期關注半導體產業的資深評論員，曾在 2012 年出版關於三星電子的專書，探討三星如何在全球金融海嘯中，利用逆勢投資策略將台灣與日本的 DRAM 及面板產業擊垮；兩年前，我撰寫了《晶片島上的光芒：台積電、半導體與晶片戰》（The Glory of the Chip Island）一書，深度剖析台積電（TSMC）如何經營管理並贏得世界第一。這兩家公司對「生態圈」的態度，正好是兩種截然不同的典型，值得深入探討。

疫情缺貨 台積電重視客戶關係未大舉漲價

首先，三星在記憶體產業領域，台積電在邏輯 IC 晶圓代工，雖然都是業界龍頭，但對於生態圈的經營管理，兩者有明顯不同。

晶圓代工其實也有景氣循環，但由於不是標準產品，因此不像記憶體那麼直接明顯。在上波疫情肆虐的大缺貨中，晶圓代工廠明顯產能不足，當時許多汽車廠都來台灣要產能，但台積電並沒有大舉調漲價格，反而是二線廠拼命漲，趁機搶賺一波機會財。

當然，疫情退散後，汽車市場明顯出現修正，不只需求減弱，還面對中國電動車大舉進軍國際市場的衝擊，此外包括 PC、手機等產業也一樣明顯下修，當時趁著景氣好時大賺一波的二線晶圓代工廠，也不過就是賺了一波，但後來就沒有了。

從生態圈的角度來看記憶體和晶圓代工產業，兩者的差別確實很明顯，主要原因在於，兩者從產業的特性型態、與客戶的關係、與供應商的往來，都有明顯的不同。

例如，記憶體是高度「大宗商品化（Commodity）」的產業，同一世代的 DRAM，各家功能幾乎一樣，客戶比較的是價格、供貨穩定性及規格是否達標。產品只要「做得出來」就能賣，因此製程技術一旦成熟，價格戰馬上就會發生。

至於晶圓代工的邏輯 IC 製程，每個產品都是獨一無二，每顆系統單晶片（System on a Chip, SoC）都不同，全是高度客製化商品。而且代工廠必須與客戶共同設計，良率的高低不只取決於製造方，而是與客戶共創「設計 × 製程」的結果。

因此，記憶體廠的學習曲線，是來自大量生產、產品統一，需要投入超高額的研發資源及資本支出，但只要做得出來，因為是標準產品，就會有客戶，當然售價要看供需情況，但不必擔心賣不掉。

標準化記憶體與客戶關係 不如晶圓代工緊密

至於晶圓代工的學習曲線，則是在生產前，就要與特定客戶合作，並進行各種錯誤修正，經驗累積來自每一次的「Tape-out」（指電路設計圖完成並送交工廠製造的過程，又稱流片）失敗。這些經驗常常無法僅存於文件檔案裡，而是發生在實際的生產營運日常之中，必須透過與客戶建立長期信任與共創關係才能達成。

因此，從兩個產業截然不同的結構與流程，就可以知道，晶圓代工業與客戶的關係相當緊密，例如台積電與蘋果（Apple）、輝達（NVIDIA）等客戶，從產品設計前期就必須緊密配合，否則做出不符合客戶需求的產品，就等於是生產出一堆垃圾，台積電也不可能找到其他客人接手。

但是記憶體產業就不同，雖然有些產品在發展前，需要先理解客戶的需求，但由於大部分是標準產品，A 客戶不要，B 客戶也會要。而且景氣循環明顯，缺貨時絕對不必擔心賣不掉，只要熬過不景氣的考驗，每次景氣回升時又是一尾活龍。

因此，從產業特性來看，晶圓代工產業與客戶的連結更緊密，合作共創更密切，基本上是共好雙贏的合作模式；但記憶體產業則不太一樣，供應商與客戶關係較為疏離，有時候甚至是一方想賣高，另一方想買低，彼此利益是互相猜忌且衝突的，這也形成了台積電與三星電子很不一樣的經營理念與營運模式。

經營手機、電視下游產品 三星與客戶利益有衝突

當然，我說的這件事，也只是觀察台積電與三星電子企業文化差異的其中一個角度而已。事實上，若比較三星電子與其他記憶體供應商如 SK 海力士及美光，三星電子本身有產品及品牌，這又是另外一個造成利益衝突的觀察角度。

例如，SK 海力士及美光都沒有自己的下游產品，因此，他們不太會與客戶產生利益衝突，但三星有自己的手機、電視等產品，自己是記憶體供應商，但也是下游需求的使用者，當記憶體缺貨時，三星電子會如何供貨給其他手機、電視的競爭對手，例如蘋果手機能否拿到供貨，這又是另一個利益衝突的考驗點。

因此，回到三星電子要求伺服器客戶簽下 NCNR 合約，確保本身可以因為產能調度獲得最大利潤。對三星來說，這個政策或許只是延續過去的作風，是其管理景氣循環及營收獲利的一個標準程序，但對於和三星往來的眾多客戶來說，這卻是一個足以造成重大衝擊的新措施。

對於過去一直主宰記憶體產業的三星電子來說，或許還是可以繼續以前的作法，但問題就在於，去年 SK 海力士已經先拿下記憶體龍頭寶座，美光更是積極想超車，加上中國大陸的對手也在快速超前。錢到底要多賺還是少賺，可能就是一個至關重要的選項了。

如何把生態圈中其他人都視為利益共享者，這是三星電子很重大的課題，很可能也是決定這家電子巨擘未來命運一個最關鍵的考驗。

（本文繁體中文台灣版同步刊登於今週刊）