컴퓨터와 반도체, 두 산업에 걸쳐：Stan Shih(施振榮)는 에이서를 기업...

1976년 100만 대만달러로 창업한 에이서(Acer, 宏碁)는 위스트론(緯創), 위윈(緯穎), 치사(Qisda, 佳世達), AUO(友達)를 낳았고, 기업 패밀리에는 40개가 넘는 상장 기업이 있다. 에이서는 텍사스인스트루먼트와 합작해 더치반도체(德碁, TI-Acer)를 세우고 D램을 생산했으며, 창업자 Stan Shih는 TSMC 사외이사를 21년간 지냈다. 세 차례의 위기와 세 차례의 '재조(再造)'를 거친 에이서의 창업자는 TSMC와 대만 제조업의 가치를 어떻게 보고 있을까.

1976년에 설립된 에이서(acer)는 대만에서 가장 오래되고 가장 널리 알려진 컴퓨터 브랜드다. 위스트론, 위윈, 치사, AUO 등 대만의 주요 전자 기업을 분사시키며 가지를 뻗어, 대만에서 가장 영향력 있는 전자 기업 패밀리가 되었다.

반도체 산업에서 에이서는 일찍이 실리콘밸리의 IC 설계 회사인 궈산전자(國善電子, 음역)와 대만의 ALi(揚智)에 투자했고, 1989년에는 텍사스인스트루먼트(TI)와 합작해 더치반도체를 설립해 D램을 생산했다. 1999년 더치반도체는 TSMC에 합병되었고, 에이서 창업자 Stan Shih는 TSMC 사외이사를 21년 동안 맡았다.

Stan Shih는 대만 컴퓨터 산업과 정보통신 산업의 개척자일 뿐 아니라, 대만이 마이크로프로세서 혁명에 일찍 올라타도록 이끌었고, 대만 기업이 스스로 글로벌 브랜드를 만드는 선례를 열었으며, 스마일 커브, 왕도(王道) 정신, 유형·무형의 가치 등 큰 영향을 미친 산업 사상을 내놓았다.

에이서 창립 50주년 기념행사에서 Stan Shih는 에이서가 "돈을 가장 많이 번 기업은 아니지만, 가장 큰 공헌은 대만을 위해 인재를 길러낸 것"이라고 말했다. 50년 동안 에이서는 수많은 인재를 길러냈고 젊은이들에게 자신감과 희망을 주어, 산업이 계속 성장하고 끊임없이 이어질 수 있게 했다. 이것이야말로 가장 가치 있는 부분이다.

2026년 10월 10일(대만의 국경일인 쌍십절), 필자는 Stan Shih와 Chintay Shih(史欽泰) 두 원로가 참석한 '쌍십 포럼'의 사회를 맡았고, 포럼이 끝난 뒤 Stan Shih와 별도로 심층 인터뷰를 진행했다. 대만의 컴퓨터 산업과 반도체 산업이 왜 이토록 성공했는지 알고 싶어 하는 해외 독자들에게 더 많은 1차 자료를 전하고자 그 내용을 정리했다. 다음은 인터뷰의 요지다.

1976년 100만 대만달러로 창업한 에이서, IBM보다 먼저 32비트 PC를 내놓다

Q: 올해 에이서가 창립 50주년을 맞아 9월에 뮤지컬 『미소 반세기(微笑半世紀)』를 초연했습니다. 1976년 회장님과 네 명의 동료가 에이서를 창업한 과정을 그린 작품으로, 매우 볼 만하고 온라인에서도 찾아볼 수 있습니다. 창업 당시의 생각과, 대만이 스스로 글로벌 브랜드를 만드는 과정에서 겪은 도전에 대해 말씀해 주십시오.

A: 1976년 저는 아내, 그리고 다른 다섯 명의 동료와 함께 100만 대만달러로 창업했습니다. 목표는 마이크로프로세서가 이끄는 제2차 산업혁명을 붙잡는 것이었습니다. 당시 생각은 아주 단순했습니다. 하지 않으면 "역사의 죄인이 된다"는 것이었습니다.

그래서 에이서는 초기에 스스로를 '마이크로프로세서의 정원사'라고 부르며 국내에서 마이크로프로세서를 보급했습니다. 이후 학습용 컴퓨터 '샤오자오서우(小教授, 마이크로프로페서)' 시리즈를 내놓았고, IBM보다 먼저 32비트 386 PC를 출시해 대만이 세계 컴퓨터 산업에서 자기 이름을 갖게 했습니다.

에이서가 대만 기업의 글로벌 브랜드 구축이라는 선례를 연 것은, 원래 제가 초기에 룽타이전자(榮泰電子, Qualitron)에서 대만 최초의 전자계산기(calculator)를 만들었고, 이후 에이서가 개인용 컴퓨터(PC)를 개발한 데서 시작되었습니다. 당시에는 브랜드와 제조를 모두 했고, 위탁생산의 기회는 그 뒤에 생겼습니다. 대만 전자 산업은 전반적으로 위탁생산 쪽으로 갔지만, 에이서는 자체 브랜드 경영을 고집했고, 결국 위탁생산 부문을 분리했습니다. Acer는 세계 시장에 가장 먼저 진출한 대만 기술 브랜드 중 하나가 되었습니다.

그 뒤 저희는 브랜드와 위탁생산을 분리해 두 모델이 더 이상 서로 충돌하지 않도록 했고, 벤큐(BenQ, 明基, 지금의 치사)와 위스트론을 분사했습니다. 이 방식이 에이서, AUO, 치사, 위스트론의 4대 그룹으로 이루어진 오늘날의 기업 패밀리를 만들었고, 그 아래에 40개가 넘는 상장 기업이 있습니다.

Leonard Liu에서 Gianfranco Lanci까지, 에이서는 50년 동안 세 차례의 위기와 세 차례의 재조를 겪었다

Q: 에이서는 50년 동안 많은 도전을 겪었고, 세 차례의 '재조(再造, 기업 재건)'를 단행했습니다. Leonard Liu(劉英武)와 Gianfranco Lanci를 기용한 뒤 회사에 어떤 위기가 닥쳤는지, 그리고 그 도전을 어떻게 극복했는지 말씀해 주십시오.

A: 에이서는 50년 동안 세 번의 큰 위기를 겪었고, 세 번의 '재조'를 단행했습니다. 그중 사람을 기용하는 데서 제가 저지른 실수는 주로 첫 번째(Leonard Liu)와 세 번째(Gianfranco Lanci)였습니다.

첫 번째 위기는 1989년부터 1992년까지였습니다. 당시 에이서는 빠른 국제화를 원했고, IBM 부사장이던 Leonard Liu를 사장으로 영입해 대기업식 관리 제도를 도입하는 한편, 인수를 통해 사업을 확장했습니다. 예를 들어 미국의 알토스(Altos)를 인수했습니다. 그 결과 1991년 창립 이래 최대 규모인 6억 700만 대만달러의 적자를 냈고, 유럽과 미국 사업의 실제 손실은 장부상 숫자보다 더 심각했습니다. Leonard Liu는 이 때문에 1992년 4월 사임했습니다.

당시 에이서의 반성은, 인수를 통해 시장과 유통 채널은 빠르게 얻을 수 있지만 역량과 문화는 거래만으로 얻을 수 없다는 것이었습니다. 그래서 1992년 첫 번째 재조에 착수해 스마일 커브를 내놓았고, 가치가 어디에 있는지 다시 생각하며 자원을 연구개발과 브랜드라는 양 끝으로 옮겼습니다.

또한 저희는 패스트푸드점 모델을 추진했습니다. 이는 대만에서 메인보드 등 핵심 부품을 생산해 '중앙 주방' 역할을 맡고, 최종 조립은 각 지역 시장(맥도날드 매장과 같은 곳)으로 옮겨 현지에서 마무리하는 방식으로, 운송·재고·가격 하락 위험도 낮출 수 있었습니다.

글로벌 브랜드와 지역 밀착을 결합하는 전략에서는, 해외 자회사 지분의 과반을 현지가 갖게 하고 현지 인재를 기용해, 에이서에 부족했던 다국적 경영 경험을 보완했습니다.

이러한 개혁의 성과는 점차 나타났습니다. 1993년 하반기부터 제조 부문의 관리 비용은 원래의 6분의 1로 줄었고, 재고 회전 일수는 100일에서 50일로 단축되었습니다. 1995년 에이서는 세계 7위 PC 브랜드가 되었고, 미국 사업도 흑자로 돌아섰습니다.

두 번째 위기는 2000년 전후에 일어났습니다. 주된 원인은 브랜드와 위탁생산 사이의 충돌이었습니다. 에이서가 자체 브랜드와 위탁생산을 동시에 하고 있었기 때문에, 브랜드 고객들은 에이서가 공급업체이면서 동시에 경쟁자라는 점을 우려했고, 위탁생산 주문이 영향을 받았습니다.

그래서 저희는 두 번째 재조에 착수해 그룹을 나누었습니다. 에이서는 브랜드에 집중하고, 위탁생산은 위스트론으로 독립시켰으며, 브랜드와 제조 주변 사업은 벤큐(지금의 치사)가 되었습니다. 이 분할이 훗날 하나의 '기업 패밀리'를 길러냈고, 현재 범에이서 체제에는 40개가 넘는 상장 기업이 있습니다.

세 번째 위기는 2008~2013년이었습니다. 당시 이탈리아 출신 사장이던 Gianfranco Lanci는 유통 채널에 물량을 밀어 넣는 방식으로 에이서의 유럽 시장을 열었고, 세계 2위 PC 브랜드의 규모까지 끌어올렸습니다.